Fretes grátis, diferenciação de serviço, vendas online, tudo isso nós já sabemos sobre o e-commerce, mas será que é o suficiente? Entenda onde você pode estar errando.
Ao escrever este artigo, deparei-me com algumas dificuldades. A encomenda era que eu respondesse a algumas perguntas específicas, como: Quais os riscos do setor de e-commerce? Como saber se meu modelo de negócio é viável? Quais os passos para reverter resultados negativos consecutivos? etc.
Como isso não é um livro e como não terei 10 horas de atenção dos leitores, serei objetivo nas respostas, e o título do artigo, por si só, já dá uma boa ideia do que não se deve fazer.
Como os empreendedores, a maioria dos que estão lendo, são rápidos na matemática e em raciocínio lógico, vou pontuar alguns itens de lógica:
Para uma empresa sobreviver ela deve ter geração de caixa. Um caminho básico para gerar caixa, ao longo do tempo, é ter lucro. Lucro é gerado por meio de margens positivas (e boas). Ou seja, se tenho prejuízo constante e não tenho geração de caixa, minha empresa só irá sobreviver se continuamente tiver injeção de capital. E é difícil acreditar em uma fonte interminável de capital.
Dito isso, divido com vocês, de maneira resumida, o que aprendi sobre o e-commerce:
Essa história começa nos EUA. Em algum ponto no começo dos anos 90, varejistas americanos descobriram que podiam vender itens fora de coleção ou antigos (“close-out”) por meio de catálogos eletrônicos. Com o sucesso das vendas, algumas dessas unidades tornaram-se novas empresas autônomas que começaram a ser conhecidas como empresas de e-commerce.
Por serem produtos fora de linha ou excesso de estoque passado ou produtos “encalhados”, o preço de uma camisa numa loja virtual era mais baixo que o de uma camisa na loja física. Agora você já sabe a origem do preço mais baixo que o da loja física. Era o mesmo artigo, mas não o mesmo produto. A fama que o e-commerce era mais barato vem daí.
Nos EUA, o segmento começou a crescer em função da conveniência da compra online e do recebimento do produto em casa. O modelo de capital de giro nos EUA é o seguinte: o cliente paga à vista no cartão de crédito e o fornecedor da loja virtual é pago depois de 90/120 dias. Assim, nos EUA, quanto mais rápido o crescimento da loja virtual, mesmo com EBITDA negativo e prejuízo, a empresa ainda é geradora de caixa. Isso não é sustentável no longo prazo, mas funciona por um bom período.
A Amazon sabia que esse modelo era insustentável no longo prazo e usou a sua fase de maior crescimento para investir seu caixa em qualidade de serviço. Nos últimos 3 anos, a empresa passou a privilegiar margens e a fama de loja virtual “barata” não é mais a percepção dos clientes. O que todos veem na Amazon é uma qualidade de serviço incrível e o cliente paga por isso. Bezos e seu time perceberam que o que traz a fidelidade do cliente é a qualidade de serviço e não o baixo preço.
Já no Brasil, a história começa, de forma séria e profissional, meses antes do ano 2000. O modelo aqui adotado pelos pioneiros foi o americano, de uma forma radical e talvez sem a correta leitura dos fatos. Os principais players brasileiros nascidos naquela época vendiam a preços mais baixos que as lojas físicas todos os produtos, incluindo fogões, geladeiras, CDs, calçados e roupas. Diferente do que acontecia lá fora, os produtos eram de linha e não “close-outs”. Além disso, as lojas virtuais davam frete grátis.
Com o tempo, para impulsionar o crescimento, começaram a dar prazo… muito prazo. Produtos como uma camisa, por exemplo, podiam e ainda podem ser adquiridos em 12 vezes sem juros. Esses pioneiros criaram máquinas de crescimento, mas também máquinas de prejuízo. Criaram empresas incapazes de gerar caixa.
Por anos, o capital fácil dos fundos de Venture Capital e Private Equity, e posteriormente o IPO, fizeram com que tudo isso não fosse discutido por algum tempo, mas com esse boom o assunto veio à tona. Esse era o modelo americano. Esse era o modelo que os fundos entendiam, não o mercado e investidores brasileiros.
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